Da qualche anno è in atto un’accelerazione del fenomeno di concentrazione nella distribuzione edile. Difficoltà nel ricambio generazionale delle rivendite, necessità di unire le forze per fare massa critica, l’obbligo e le difficoltà nella gestione delle nuove tecnologie sono alcune tra le cause del sempre maggiore numero di accordi o cessioni di attività.
Ma come gestire fusioni e acquisizioni? Ad approfondire l’argomento è intervenuto a chiusura del III Convegno YouTrade Sud Alberto Bubbio, professore associato di Economia Aziendale e responsabile del corso di Programmazione e Controllo, presso l’Università Cattaneo-Liuc.
Diventare smart
Il tema dell’opportunità o meno di attivare operazioni di fusione o acquisizione emerge quando per un’impresa è opportuno attuare una strategia di crescita in tempi rapidi e con tassi elevati.
Ciò diventa strategicamente rilevante quando si vogliono aumentare rapidamente i volumi sviluppati dalla realtà aziendale, realizzare una maggior copertura territoriale, entrare in nuove aree di business non avendo le competenze necessarie.
«Attenzione però», ha ammonito Bubbio, «i volumi del passato non ci sono più, il prodotto standard e il mercato di massa non esistono più, l’impresa deve diventare intelligente. Come? Prima di tutto non rimanendo da sola. In un mondo complesso come quello attuale, l’aggregazione diventa importantissima».
Unire le forze consente di sostenere il ritmo del cambiamento che il mercato impone. «Se dovete acquisire o fondervi con qualcuno, però, fatelo con qualcuno che non fa esattamente il vostro stesso business», ha suggerito l’esperto, riportando il caso di Novartis, uno dei maggiori gruppi farmaceutici mondiali nato dall’unione di Sandoz e Ciba-Geigy, oppure di Stellantis, multinazionale nata dalla fusione con il gruppo Peugeot e Fiat, dopo l’acquisizione di Chrysler da parte di quest’ultima.
Prede o partner
«Ogni volta che i mercati entrano in una fase di maturità, com’è accaduto nel comparto del materiale elettrico e idrotermosanitario, si assiste a un processo di concentrazione, soprattutto in situazioni, come quella italiana, fortemente decentrate. La questione del futuro sarà proprio questa: mangiare o essere mangiati», ha proseguito Bubbio.
Nelle operazioni di fusione e acquisizione c’è una prima dimensione da considerare: la valutazione economica dei soggetti interessati, basata non solo sui risultati eco-fin (ricavi e margini), ma anche sul valore dell’elenco clienti, fondamentale nel B2B. La seconda dimensione da considerare è quella dei temi organizzativi.
Temi organizzativi
«Le fusioni e acquisizioni falliscono proprio sui temi organizzativi, perché non si tiene conto di alcuni aspetti fondamentali in un’azienda. Le competenze, la fedeltà del personale, la cultura e valori prevalenti, l’utilizzo o meno di sistemi di management, la compatibilità e l’integrazione tra le soluzioni It adottate nelle diverse realtà aziendali.
I temi organizzativi sono molto più importanti di quelli economici. Bisogna valutare attentamente questi aspetti per evitare che le differenze risultino rilevanti, o comunque difficili, da sanare», ha sottolineato Bubbio.
Muovendosi in questa direzione è possibile far emergere le intelligenze che vi sono nelle aziende e diventare vere smart company. «Lavorate per mettere a punto imprese intelligenti in grado di raggiungere determinati obiettivi e valorizzare le persone, soprattutto i giovani», ha concluso il professore.
di Veronica Monaco
